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华为首任人力总裁离职18年至深感悟:人才管理要柔要弹性要灵活

2018-11-08 14:25  来源:未知           

我个人的主要精力是在人力资源研究领域,在这期间,主要经历了三个阶段。

第一个阶段:在华为做人力资源管理

我是1990年去华为工作的,那时华为的员工只有20多个人,我入职后的工号是25号,主要工作是做开发、销售,后来负责人力资源工作。我不是学人力资源出身,但是华为的特点是让你干什么你就得干什么,所以,我负责人力资源业务以后,因为自己什么都不懂,就请了彭剑锋老师给我们做咨询。华为最早的人力资源管理,是在1995年彭老师给销售领域做考核开始逐渐成体系的,后来才有了《基本法》。1996年—1997年做《基本法》时,我是公司内部项目组对接人,彭老师是专家组的组长,我们两人合作配合了两年多的时间,《基本法》前后改了有十余稿。当我在2000年离开华为的时候,华为已经发展到拥有2万多名员工了。

第二个阶段:离开华为后做人力资源管理咨询

为什么离开华为?我觉得有一部分的原因是被彭老师“忽悠”的(众笑)。当时觉得做管理咨询特别光鲜,就先到国外读书,回来后跟着彭老师做咨询。跳出企业看企业人力资源体系是如何搭建的,跟在内部看差别很大。当时,在三年多的时间里,我给十几家公司做了管理咨询,对人力资源体系有了更深刻的了解。

第三个阶段:在企业里面的实战

2004年,我去了中华英才网工作。那时中华英才网刚刚起步,销售额只有3000万。我去了以后有幸亲眼目睹它茁壮成长、走向辉煌。2008年底我离开时,销售额是4个多亿,四年的时间增长了13倍,中华英才网传承了华为的很多思想和文化。我离开中华英才网以后,它被美国公司全资收购了,派了美国人来管理,逐渐地有衰落的迹象。现在公司已经没有什么生意了,而在当时的互联网招聘行业,中华英才网在中国排第一位。

2010年我创建了人瑞集团,我们三个创始人,用500万元开始起步,到现在,公司员工有1000多人,今年营业收入将近30个亿,外包的员工有5万多人。八年的时间,我们在人力资源行业里面埋头耕耘,做了大量的实践工作。今天下午我将结合这几年为企业服务的实践,谈一谈在共享经济下的柔性管理问题。

一、华为基本法的启示:人力资本是增值目标,优先于财务资本增值目标

很多人都在讲《华为基本法》,但不一定能够真正理解它。也有很多人已经知道怎样从人力资源管理转变为人力资本管理,初步具备了相应的理念,但是对人力资本管理的内涵是一知半解的状态。

《华为基本法》的内容,有一些能证明“人力资本”到底是什么。到目前为止,中国改革开放将近四十年以来最值得大家认可的、走向国际化的公司,只有华为一家。华为的变化也很大,十年以前,华为做通讯,做数据,它没有做手机,也没有想过做手机,二十年前更加没有想过,但是今天,它成长为中国手机行业的老大,是中国最好、最高端的手机的制造商。我曾经在华为干得还不错,后来离开了,但华为并不会因为一个人或者一些人的离开,就变得萎靡不振,它变得更好更加欣欣向荣、开拓进取。是什么支撑着华为持续地成长?《基本法》里给了我们一些答案:

“人力资本是华为公司价值创造的主要要素,是华为公司未来持续成长和发展的源泉”。

“人力资源是一种特殊的战略性资源,要从企业发展战略的高度来认识人的问题。”

华为强调:人力资本是增值目标,优先于财务资本增值目标。”

这是在二十年前,1997年《基本法》发布的时候提出来的。二十年前,华为已经这样想、这样做了,但没有人关注过这个提法,今天大家非常关注华为的成就,才想要寻根溯源、探求秘诀。实际上,华为对于人力资本的认识是非常超前的,这是它遥遥领先于其他公司的根本原因。

二、人力资源柔性管理思想的产生背景:应对变化与不确定性

这几年以来,人力资源研究领域有很多思想和模式,出了很多新的人力资源产品。比如说个税,个税以前是固定式的纳税,现在很快就可以综合纳税,培训、孩子教育、房贷都可以抵扣个人所得税,这就需要更专业的服务。再如社保,最近半年以来社保让很多企业非常恐慌,按照工资实际发放数乘以社保缴纳的系数,很多企业基本上都活不下去,所以很恐慌。在这样的情况下,到底该怎么做?如何变化?对企业和个人来说,也是检验其核心竞争力在哪里的时候。如果每个人社保成本加1000元,你的公司就会垮掉的话,就说明你的价值空间非常小,社保有可能成为你公司倒下去的最后一根稻草。

最近总理提出一个要求,说社保不能核查历史的旧账,因为很多公司以前没有交社保,制造业已经很困难了,他不希望增加企业的负担。但是这根“稻草”还是有可能会把很多企业彻底压垮,今天不来也可能明天、后天还是会来。对企业来说,可能引起更多的思考:我们的企业应该怎么样生存?针对这个问题,在人力资源管理中,我提出了柔性管理的问题。为什么有柔性管理?为什么有认知革命?是因为现在变化太快,管理模式一定要灵活多变,我们必须要快速认知所有的变化。

三、人力资源弹性管理:经营人才+经营业务

1.未来中国企业人力资源管理趋势

不能认为在企业里面人力资源管理就是六大模块、三支柱,这些远远不够。对于人力资源,我们再提高一个层次,就是经营的思维。人不再是成本,那么人作为资本如何实现增值?人力资源管理与业务之间如何融为一体?人作为生产要素怎样综合应用?应该跳出企业、跳出环境看问题,才能形成一种新的思维方式。主要有三个思考的方向:

(1)适应外部市场快速变化的能力——柔性管理

(2)与业务体系的高度融合——业务思维

(3)从人才管理转向人才经营——经营思维

2.战略层面的人力资源弹性管理

这里提出了四个弹性:

(1)职能弹性。对一个企业来说,人力资源部的所有职能不一定都要自己建立,比如培训学院。很多企业都在成立学院,但是80%以上的企业肯定是做不好的。再如薪酬的设计,也不一定非要自己做,咨询公司比你更专业,而且更能从整体的角度来思考这个问题。要招这样的人代价很高,年薪都是几百万,用他半年或一年可能就够了。要做到职能的弹性,就是不一定都要自己去建立,而要善于借用资源、借用外力。

(2)数量弹性。以前企业都是习惯做年度规划的,一年的规划中自然包括人员的配置,执行过程中,可能实际业务变化很快,当初定的人员编制已经不适应实际的业务状态,但是要减人却减不下来,因为当时你给了这么多的预算。在人力的数量上,必须要考虑到波峰、波谷,考虑到业务的变化,考虑到数量设定的弹性。

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