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任正非如何“攻防兼备”,将华为手机推向世界?出货量首超苹果?

2018-11-07 14:01  来源:未知           

智能手机发展以来,三星、苹果就长期霸占着手机销量冠亚军的宝座,这对国产手机而言,是一个需要实现赶超的目标。

最新消息,市场调研公司 IDC 向外公布了全球手机第二季度跟踪报告,该报告显示,手机出货量 Top 5 的手机厂商除了三星、苹果外,还有华为、小米、OPPO 三大国内品牌。

令人惊喜的是,华为首次在手机出货量上实现超越苹果,成为全球第二大手机厂商。该报告的数据显示,华为手机第二季度出货量为 5420 万部(包含荣耀),市场份额为 15.8%,这一数据对比去年同期,增长 40.9%,这完全可以用“爆炸性”增长来形容。对比苹果的 4130 万部(同比增长 0.7%),华为的进步更为明显。

再看三星,其第二季度手机出货量为 7150 万部,这一出货量,也显示出三星毫无争议的智能手机霸主的地位,但该司的手机市场份额比去年同期下滑了 2%,反观华为、苹果、小米、OPPO 与去年同期或多或少都是往上走的。

尽管华为现在处于稳健增长、市场渗透率良好的状态,但仍不可掉以轻心,要知道,苹果每年秋季新品发布会后,都是一个换机热潮。另外,第二季度的高端手机销量中,iPhone X 在众多市场依旧是最畅销的单品。

当然,除了华为要再接再厉外,小米、OPPO、vivo、魅族等国产品牌也要继续努力,争取早日赶超国际巨头。

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任正非如何“攻防兼备”,将华为手机推向世界?

近日华为公司创始人任正非发表内部讲话,任正非称华为公司来目前最重要的是苦练内功,提高能力和效率。并表示华为公司目前的策略从以前的“防守计划”转变为“攻防兼备”,以防为辅,以攻为主。

经营方面,任正非认为华为要重视经营质量,坚持实事求是做计划,绝对不能说假话、作假账,确保公司稳健发展。

管理方面,任正非要求各级行政主管要对业务真实性负责。

——图片来自网络

一、不要把当前形势看得过于悲观,目前我们最重要是苦练内功,提高能力和效率,才能应对社会和时代的发展。

首先,我们要有信心,不要把当前形势看得过于悲观,形势总体还是好的。我们处于信息社会,信息流量空间的增加还极其巨大,即使个别地区不接纳我们,也不影响在流量扩大时,我们的机会。信息社会到底是什么样?其实现在谁也不清楚,是不是大量的像大气环流一样的信息环,人类社会中还有大量循环根本没有研究清楚。每个循环的认知,就是流量巨大的增加,越拖越大,是我们没有足够的管道、超级优秀的搜索引擎、好的时延。

其次,现在外界过分夸大了华为公司,也有可能是灾难,因为他们不知道我们今天处在的高度痛苦,我们实际到底行不行呢?外面说我们好,可能会麻醉了我们的员工,特别是我们发钱还多。

——图片来自网络

二、重视经营质量,坚持实事求是做计划,绝对不能说假话、作假账,确保公司稳健发展。

和平时期最不平静的是海洋,大海永远是不平静的。市场环境也是不平衡的,市场经济引发的周期经济危机,泡沫化推动的梦想的坍塌,不同国家的多米诺骨牌……,我们已经全球化,发展总是不平衡的。我们不要求全球代表处必须是同一个发展模型,考核要随之灵活机动,不能僵化教条。

所以,经营也要打“太极拳”,希望我们的发展稳定、健康、高质量。这些年我们打假,大家已经开始转换认识,逐渐提高了的经营质量。如果销售收入确实做不上去,可以减少人员编制,调整资源,把成本降下来。只有真实的经营、真实的报表,才能使得我们具有良好的经营质量。看看过去成功的大公司衰亡,我们公司要坚定不移地练内功,提高自己内在的力量。现在公司抓经营质量,大家都感到很大压力,我认为应该要有这个压力。

——图片来自网络

三、各级行政主管要对业务真实性负责。在公司改革过程中,我们要建立信任体系,各司其责,简化管理,降低内部运作成本,包括沟通成本。

第一,职责分明,权责落实。公司内部要慢慢建立规则,按规则追究责任,简化管理就会节省人力,从而降低内部运作成本,减少改革的困难。我们要把问责制度清晰化。现在有些部门干了一个错事,就把具体操盘的基层员工整得死去活来,发命令的主管反而没事,我认为,基层职员只对命令负责,不应该对结果负责任。

第二,立法权大于行政权。在决议制定的过程中会征求各方意见,允许公司内部有争吵,允许反对,但是通过的决议就必须得执行。你不执行就下岗,换个人执行,这就是“立法权大于行政权”。我认为,公司EMT决议应该扩大发布范围,至少让三层以上管理团队能够看到,才能按照文件精神去贯彻执行。

第三,我们一定要确保公司经营质量健康,积极进攻是可以的,过程中也可以有损失,对待损失要宽容。但是,要看是在新领域积极进攻中产生的失败,还是在成熟领域不遵守规则而失败,这有区别。

——图片来自网络

四、公司人力资源机制正在改革,优化干部晋升制和淘汰制,推行专家循环制和淘汰制,建立稳定的职员体系。所有变革都要谋定而后动,一切向“打仗”靠拢。

第一,优化干部晋升制,坚持淘汰制。在主官、主管类干部管理机制上,我们要加强对责任结果的考核,贯彻淘汰机制,高级干部要服从公司安排,不能自己设计人生;中基层干部允许发挥个人聪明才智,找到自己的突破口;行政干部升官快、拿钱多,但是被淘汰的风险也大。我们的末位淘汰应集中在主官、主管上。我们公司大多数员工都受过高等教育,谁不能当“将军”?我们不允许有庸官,兵熊熊一个,将熊熊一窝。

我们的干部选拔要以李云龙、赵刚为标杆。各级主官均要从主战部队中的主战人员中选拔,有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。直至以后的轮值董事长、接班人,均从主战人员中成长。我们不是上市公司,上市公司关心财务报表,因此,有CFO接班的可能,我们公司不会。担负保障和协调任务的干部,走赵刚路线,和平时期多担责,战时司令员说了算。我们在管理中也如此,主官有垂直到底的管理协调权力。支持保障与协调的干部,用纬线的协调机制,确保主官的意志实现。

——图片来自网络

第二,加强专家循环成长,“全科医生”和“专科医生”一定要循环起来,并且通过不断考试、考核和绩效管理来进行筛选,消灭“南郭先生”。对于考试不达标的人员,不一定要淘汰,可以去内部人才市场找工作,转换到其他岗位。专家很光荣,循环淘汰过程中可能也痛苦。

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